Problème de management
Les organisations évoluent dans une environnement dont une des composantes est l’environnement écologique. C’est l’objet de débats (théoriques et techniques) et d’enjeux pour le futur. L’écologie impacte l’organisation et les parties prenantes sont aussi une source d’influence. Ainsi une organisation peut chercher à mesurer son empreinte en termes de biodiversité pour apprécier les conséquences de son activité sur son environnement et faciliter la prise en considération de son action par les individus ou groupes d’individus concernés.
Q: quelles méthodes de management permettent de tenir compte de l’environnement et des parties prenantes ?
Développement durable et responsabilité sociale de l’entreprise
Les sciences ont progressivement pris en considération les impacts de l’activité humaine sur l’environnement écologique. Les sciences économiques ont notamment étudié les questions de pollution et la manière d’y faire face : Pigou a introduit l’idée de taxer les comportements sociaux négatifs non pris en compte par le marché (externalités), Coase considère que les problèmes de pollution découlent d’une mauvaise définition des droits de propriété (coûts de transaction), le Club de Rome a critiqué les théories de la croissance qui ne prennent pas suffisamment en compte la rareté des ressources naturelles…
La notion de développement durable a été clarifiée en 1987 dans le rapport Bruntland présenté aux Nations Unies : c’est une transformation qualitative de la création de richesses qui prend en compte les besoins présents de la population, de l’environnement et préserve les ressources nécessaires aux besoins des générations futures. C’est à ce titre que débutent à partir de 1992 des négociations internationales, en particulier dans le domaine climatique.
On distingue 3 piliers pour étudier le développement durable : l’économique (production, consommation…) ; le social (inégalités, pauvreté, culture…) ; l’environnemental (ressources, déchets…).
Une organisation qui tient compte de l’économique et du social est dans une démarche « équitable ». Une organisation qui combine l’économique et l’environnemental est dans une démarche « viable ». Une organisation qui prend en considération le social et l’environnemental est dans une démarche « vivable ». La réunion des 3 piliers consacre la démarche « durable ». En étudiant les entreprises pionnières du management durable, Aggeri et ali. (2005) montre qu’elles combinent les pressions sociales et écologiques avec l’opportunité et la volonté de procéder différemment de leurs concurrents pour penser autrement leur performance.
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) consiste à appliquer le concept de développement durable dans le management des organisations. C’est donc l’intégration des préoccupations sociales et environnementales dans les techniques d’organisation et de gestion d’entités économiques.
Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise
Comme la RSE repose sur les principes du développement durable, les organisations qui adoptent cette démarche ont une finalité qui dépasse la recherche du profit et un but plus complexe que lucratif ou non lucratif. Elles combinent donc des objectifs parfois complexes à articuler.
Le management de la RSE consiste à tenir compte de l’impact de l’action de l’organisation sur les 3 piliers et à tenir compte des réactions des parties prenantes. C’est particulièrement vrai pour les parties prenantes secondaires qui sont difficiles à « maîtriser » mais tout aussi important pour les parties prenantes primaires comme l’illustrent la prise en considération des conditions de travail des salariés, la qualité des prestations des fournisseurs ou des sous-traitants.
On parle parfois également de responsabilité « sociétale » ce qui fait en principe référence aux individus tandis que « sociale » correspond à une vision plus large, collective et orientée sur les partenaires sociaux. On parle aussi de « responsabilité sociale et environnementale ».
Pour l’organisation, la RSE est à la fois source de contraintes et d’opportunités : il y a des coûts de mise en œuvre qui ne sont pas supportés par d’autres organisations mais en contrepartie des gains de long terme grâce à des comportements plus efficaces (ex: lutte contre le gaspillage) ; le prix des biens et des services issus de la RSE sont en principe plus élevés mais en contrepartie l’organisation opère pour des clients et usagers plus exigeants dans une relation de long terme (ex: le biologique) ; une organisation peut être amenée à cesser certaines activités qui nuisent au développement durable mais peut aussi voir apparaître de nouvelles activités (ex: l’habillement) ; la gestion des ressources humaines est plus complexe à mettre en œuvre mais elle favorise la motivation et l’engagement des collaborateurs ; les apporteurs de capitaux seront moins motivés par une rentabilité de court terme que par la pérennité de leur investissement.
La démarche RSE peut aujourd’hui s’incarner dans la norme ISO 26 000 qui permet de valider et certifier au niveau international la prise en considération de la RSE au niveau du management global d’une organisation.
Conclusion
La RSE se retrouve par exemple dans l’investissement socialement responsable (ISR) qui garantit aux apporteurs de ressources financières une meilleure rentabilité de long terme. Elle explique l’apparition d’un cadre légal et comptable de plus en plus élaboré en termes de reporting ou de normes qualité. La RSE doit être mise en œuvre dans la communication, se traduire dans les valeurs des organisations et donc être impérativement sincère et cohérente (une démarche qui ne le serait pas est qualifiée de « greenwashing »).
Repères bibliographiques
CAPRON, Michel & QUAIREL-LANOIZELÉE, Françoise : La Responsabilité Sociale de l’Entreprise, La Découverte, 2016, 3e édition
CAPRON, Michel ; QUAIREL-LANOIZELÉE, Françoise & TURCOTTE, Marie-France (dir.) : ISO 26 000 une norme « hors norme » ? Vers une conception mondiale de la responsabilité sociétale, Economica, 2011
COASE, Ronald : « Le problème du coût social », Revue Française d’Économie, 1960
https://www.persee.fr/doc/rfeco_0769-0479_1992_num_7_4_1323
DELAUNAY, Janine (dir.) : Halte à la croissance ? Le club de Rome Rapport Meadows, Fayard, 1972, traduit en 1974
PÉREZ, Roland : « Quelques réflexions sur le management responsable, le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise », La Revue des Sciences de Gestion, 2005
PIGOU, Arthur Cecil : Wealth and welfare, Macmillan 1920
Pour aller plus loin
AGGERI, Franck ; PEZET, Éric ; ABRASSART, Christophe & ACQUIER, Aurélien : Organiser le développement durable Expériences des entreprises pionnières et formation de règles d’action collective, Vuibert, 2005
CAPRON, Michel & QUAIREL-LANOIZELÉE, Françoise : Mythes et réalités de l’entreprise responsable, La Découverte, 2004
LE ROY, Frédéric & MARCHESNAY, Michel (dir.) : La responsabilité sociale de l’entreprise, Éditions Management et Société, 2005
MEIER, Olivier & SCHIER, Guillaume (dir.) : Gouvernance, éthique et RSE État des lieux et perspectives, Lavoisier, 2009