Problème de management
La prise en compte des parties prenantes combinée aux théories explicatives du rôle des acteurs (théorie de l’agence et New Public Management) font apparaître la question de la gouvernance, c’est à dire l’existence de mécanismes de contrôle internes et externes, directs, permettant d’orienter et d’évaluer la gestion d’une organisation. Les organisations évoluent et leurs modes de gouvernance aussi.
Q: quelles sont les conséquences du choix d’un mode de gouvernance pour une organisation ?
Gouvernance actionnariale
Comme l’indiquaient Jensen & Meckling (1976), en partant de la relation actionnaires/dirigeants, on peut utiliser un modèle explicatif du comportement des acteurs applicable à de nombreuses organisations. Ce type d’analyse mobilise des connaissances en économie, droit, finance ou comptabilité de gestion.
Depuis les années 1980 on constate un retour des actionnaires au cœur de l’analyse, ce qu’on a appelé la corporate governance : le gouvernement de l’entreprise. C’est un processus lié aux évolutions économiques où la place des marchés financiers est (re)devenue centrale dans le financement des organisations. Dans la gouvernance actionnariale, les actionnaires constituent la partie prenante fondamentale du management et le meilleur mécanisme de contrôle réside dans le prix des actifs financiers.
La gouvernance actionnariale vise donc à s’assurer que les managers de l’organisation agissent dans l’intérêt des apporteurs de capitaux. Les processus de décision partent de l’intérêt des actionnaires considérés comme les propriétaires de l’organisation. S’ils ne sont pas satisfaits, ils placent leurs capitaux ailleurs.
Cette gouvernance s’est traduite par l’apparition de nouvelles organisations : les investisseurs institutionnels, qui ont connu un fort développement à partir des années 1980. Il s’agit d’organismes de placement collectif de l’épargne comme des fonds de pension ou des fonds d’investissement. Ex: les fonds souverains.
Le marché joue un rôle disciplinaire dans ce mode de gouvernance. Le cours d’une action, d’une obligation, le montant des dividendes constituent un signal, une information, un prix qui influencent les choix des investisseurs.
Gouvernance familiale
Il s’agit de situations où la propriété et le management de l’organisation sont confondus ou intimement liés. Dans ce type de gouvernance le capital est concentré dans les mains de parties prenantes clairement identifiées et les procédures de contrôles sont prévisibles (elles sont essentiellement externes car on suppose une cohérence actionnaire-dirigeant).
Ce mode de gouvernance a généralement une dimension historique et concerne généralement des petites entreprises qui ont connu la croissance ou le succès sans avoir recours à des sources de financement extérieures (ex: Renault, Peugeot, Michelin, Ford…) ou des organisations dirigées par des leader charismatiques dont la vision influence fortement le management (ex: Fondation Bill et Mélinda Gates, Bernard Kouchner fondateur de Médecins Sans Frontières et Médecins du Monde). Il montre l’importance de la personnalité des dirigeants et des valeurs qui animent l’organisation.
La gouvernance familiale peut ainsi entrer en contradiction avec les besoins liés au développement financier des organisations (appel public à l’épargne, concurrence mondiale pour attirer les capitaux). Elle explique l’existence de structure holdings avec minorité de blocage ou autres mécanismes juridiques pour conserver le contrôle familial de la gestion.
Gouvernance partenariale
C’est un type de gouvernance où les modalités de contrôle intègrent l’ensemble des parties prenantes pour orienter et évaluer la gestion d’une organisation. Ce mode de gouvernance permet une reconnaissance du rôle des salariés, des clients, des fournisseurs ou des citoyens en plus de celui des actionnaires. Il en découle :
- une prise en considération d’objectifs plus larges que la maximisation du profit,
- un rôle essentiel de résolution de conflits pour les dirigeants, leur mission est de rechercher des équilibres entre des parties prenantes aux intérêts différents ou divergents,
- le développement d’indicateurs de performance multidimensionnels pour exprimer des modalités originales de répartition de la richesse.
Conclusion
Ces trois types de gouvernance sont des réponses aux évolutions qui ont découlé de l’existence d’une gouvernance managériale caractérisée par la place centrale des dirigeants au sein des processus de décision et des dérives associées comme la croissance des coûts (dépenses somptuaires, discrétionnaires et peu utiles pour les organisations), l’accroissement de la taille des organisations (fusions, rachats ou intégration visant à maximiser le pouvoir du dirigeant et réduire la concurrence) ou à des processus de gestion des ressources humaines brutaux (népotisme, conditions de travail…).
Repères bibliographiques
GOMEZ, Pierre-Yves : La gouvernance d’entreprise, Puf, 2018
KENYON-ROUVINEZ, Denise & WARD, John : Les entreprises familiales, Puf, 2004
PÉREZ, Roland : La gouvernance de l’entreprise, La Découverte, 2009
WIRTZ, Peter : Les meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise, La Découverte, 2019
Pour aller plus loin
CHARREAUX, Gérard & WIRTZ, Peter : Gouvernance des entreprises Nouvelles perspectives, Economica, 2006
GÉLINIER, Octave : La réussite des entreprises familiales, Maxima, 1996
GOMEZ, Pierre-Yves : Le gouvernement de l’entreprise Modèles économiques de l’entreprise et pratiques de gestion, InterEditions, 1996