Problème de management
Le macro-environnement est l’ensemble des composantes de l’environnement général qui influencent la vie de l’organisation. Il s’agit de repérer les facteurs qui concernent tous les acteurs. Cette analyse constitue la base d’un diagnostic stratégique soit un jugement porté sur la situation d’une organisation.
Q: quelles sont les contraintes et opportunités qui pèsent sur l’ensemble des organisations ?
Méthode PESTEL
Pour rappel, il ne s’agit que d’un outil (on peut aussi utiliser la démarche SPECTRED) qui permet de regrouper de manière logique des facteurs d’influence et qui permet de les analyser de manière spécifique.
A priori il y a autant d’environnements que de domaines d’activité stratégiques.
Ces méthodes servent de liste de contrôle (check list) pour vérifier les éléments essentiels qui doivent être absolument connus de toutes les organisations. Ces éléments doivent être surveillés. Il faut également pouvoir anticiper leurs évolutions.
Attention le PESTEL analyse bien le passé mais n’est pas orienté vers le futur.
Relations environnement-stratégie
Ce type d’analyse sera aussi approfondi dans l’étude des structures. Plusieurs approches théoriques permettent en effet de pointer un facteur en particulier à partir du diagnostic :
Hannan & Freeman sont deux sociologues des organisations qui ont développé la notion d’écologie organisationnelle (1977) qui consiste à repérer des formes d’organisations proches qui constituent des « populations ». Ce phénomène s’explique par les contraintes de l’environnement qui sélectionnent les organisations capables de résister. Ex : les phénomènes de concentration dans le domaine de l’essence ou de l’automobile. Les organisations les plus adaptées sont celles qui sont capables de changer quand l’environnement évolue.
Pfeffer & Salancik développent une approche basée sur les ressources (au sein d’un large courant de recherche) et considèrent que les organisations qui souhaitent réduire leur dépendance envers les ressources qui proviennent de l’environnement mènent des stratégies qui tiennent compte de leurs intérêts « extérieurs ». Ex : gestion des fournisseurs, des clients, du régulateur…
Conclusion
La prise en compte de l’environnement est incontournable pour le management stratégique.
Repères bibliographiques
BISSON, Christophe & DOU, Henri : « Une intelligence économique et stratégique pour les PME, PMI et ETI en France », Vie & sciences de l’entreprise, 2017
GANDIA, Romain ; GARDET, Elodie & GUALLINO, Gabriel : « Quelles stratégies pour gérer les asymétries d’interdépendance ? Une application aux studios de jeu vidéo français », Revue française de gestion, 2016
Pour aller plus loin
CHARREIRE PETIT, Sandra & HUAULT, Isabelle (dir.) : Les Grands Auteurs en Management, EMS Editions, 2017
HANNAN, Michael & FREEMAN, John : « The Population Ecology of Organizations », American Journal of Sociology, 1977
HANNAN, Michael & FREEMAN, John : « Structural Inertia and Organizational Change », American Sociological Review, 1984
PFEFFER, Jeffrey & SALANCIK, Gerald : The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective, Harper & Row, 1978
PREVOT, Frédéric ; BRULHART, Franck & GUIEU, Gilles : « Perspectives fondées sur les ressources. Proposition de synthèse », Revue française de gestion, 2010
https://www.cairn.info/revue-française-de-gestion-2010-5-page-87.htm