Problème de management
La concurrence est un facteur déterminant des choix stratégiques : la présence de plusieurs organisations proposant des offres alternatives donne ainsi une vision large qui permet d’inclure les organisations publiques ou à but lucratif qui se comparent avant de déterminer leurs objectifs de long terme, de choisir des moyens d’action ou d’allouer des ressources pour les atteindre.
En raisonnant en termes de concurrence on relie l’analyse économique et le management stratégique. Cette approche repose sur la notion de compétitivité, sur la capacité à faire face à ses concurrents. Ainsi une organisation peut mettre en œuvre deux stratégies génériques (de domaine) : la domination par les coûts ou la différenciation.
Q: comment une organisation peut-elle affronter ses concurrents ?
La chaîne de valeur
On mobilise l’analyse de Michael PORTER (1985) sur la notion d’avantage concurrentiel qui fait suite à ses travaux sur le diagnostic stratégique. Selon cet auteur, pour devancer ses concurrents et maintenir son avance une organisation dispose de deux stratégies génériques : la domination par les coûts et la différenciation.
Sa démarche repose sur la chaîne de valeur qui décompose les activités de l’organisation pour en repérer les forces et les faiblesses en termes de coûts et la capacité à se démarquer de ses concurrents (se différencier). On distingue les activités principales et de soutien.
La chaîne de valeur permet d’apprécier la combinaison des ressources au regard de la valeur créée. Elle permet de dégager des facteurs clés de succès : des compétences qui permettent à l’organisation d’être compétitive de manière durable.
La domination par les coûts
Une organisation va rechercher les coûts les plus bas par rapport à ses concurrents. Cette démarche peut être recherchée à chaque étape du cycle de vie d’un produit ou d’un procédé. Ex: conception, production, distribution, service-après-vente… L’enjeu est de s’assurer que l’avantage soit durable et non ponctuel.
L’intérêt est d’avoir une adéquation entre le prix et les coûts pour avoir une tarification plus faible que ses concurrent ; l’organisation peut jouer sur les volumes (de production et de vente) afin de bénéficier d’économies d’échelle ; l’organisation visera l’efficience de ses processus.
La différenciation
Une organisation va rechercher à améliorer son offre en contenant ses coûts. Cette démarche peut concerner tout ou partie de l’offre. Ex: un produit ou un service, leur qualité objective ou leur image…
L’intérêt est d’avoir un avantage unique que les clients sont prêts à payer plus cher que chez les concurrents. La différenciation peut se faire par le haut ou le bas de gamme.
On distingue parfois également une forme spécifique de différenciation : la focalisation (ou la concentration) sur une niche ciblée du marché.
Conclusion
L’avantage concurrentiel permet de justifier les choix d’internaliser ou d’externaliser certaines activités. Porter a exposé une logique de stratégie générique qui repose sur l’adéquation, la pertinence de l’offre par rapport aux coûts. Elle dépend également des ressources de l’organisation ou de son environnement. Porter fait ainsi jouer un rôle clé à la technologie.
Repères bibliographiques
PORTER, Michael : L’avantage concurrentiel Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Dunod, 1985, traduit en 1986