Problème de management
L’organisation a identifié son macro-environnement. Son diagnostic porte à présent sur les organisations qui sont en compétition avec elle. L’analyse concurrentielle est l’évaluation des performances et du potentiel d’une organisation par rapport à ses concurrents.
Dans cette optique, la stratégie relève d’une logique de marché et fait référence à des concepts économiques comme l’offre, la demande ou le prix…
Q: comment les alternatives permettent-elles d’éclairer la stratégie des organisations ?
Portefeuille d’activités
Cela correspond aux domaines d’activité stratégiques d’une organisation. Ces méthodes de diagnostic ont été proposées par des cabinets de consultants américains dans les années 1960. Ils se présentent comme des outils simples sous forme de matrices.
La matrice BCG (Boston Consulting Group)
Pour les vedettes, la stratégie est de maintenir la position dominante pour bénéficier d’une forte rentabilité.
Pour les vaches à lait, il faut profiter de la rentabilité actuelle pour préparer le futur.
Pour les dilemmes, il faudra choisir entre investir ou abandonner en fonction des potentialités identifiées.
Pour les poids morts, il faut abandonner (au minimum cesser d’investir).
En principe, les situations stratégiques sont des dilemmes (ce qui explique la segmentation) et sont suivis de réussites ou d’échecs.
La matrice ADL (Arthur D. Little)
La position concurrentielle va au delà de la simple part de marché, elle permet de tenir compte des facteurs clés de succès. La notion de maturité est à rapprocher du concept de cycle de vie.
Le développement naturel consiste à se maintenir, à investir.
La sélection, le développement sélectif consiste à réaliser des choix d’investissements sur certains segments. Il faut fixer des priorités. Ainsi une position concurrentielle marginale ou faible et un marché en démarrage suggère une stratégie de retranchement. Une position concurrentielle faible et un marché en croissance ou en maturité suggère une stratégie de redressement. Une position concurrentielle favorable dans un marché en déclin suggère une stratégie de réorientation. En bref, soit l’organisation se relance, soit elle abandonne.
Cette approche permet de choisir comment allouer les ressources car elle est basée sur les besoins financiers et la rentabilité.
La matrice Mc Kinsey
Les matrices sont des outils simples et clairs mais reposent sur des visions simplifiées à l’extrême de la concurrence. Le seul facteur clé de succès semble être le positionnement. La matrice BCG est la plus quantitative, les autres sont plus qualitatives.
En toute hypothèse, elles doivent être complétées par le diagnostic technologique et le diagnostic organisationnel pour repérer des synergies, des effets d’expérience ou des innovations.
Forces concurrentielles
C’est la méthode de diagnostic proposée par Michael Porter (1980) elle se combine avec les stratégies génériques basées sur un avantage concurrentiel.
L’analyse des forces de la concurrence repose sur 5 forces : la rivalité intersectorielle (intensité de la concurrence) ; les substituts (organisations qui proposent des biens et services sur le même marché) ; les entrants potentiels (organisations capables de modifier la situation concurrentielle) ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; le pouvoir de négociation des clients.
Chaque force peut être mesurée avec des indicateurs (quantification) et chaque force fait l’objet d’une pression plus ou moins forte (hiérarchisation). La stratégie d’une organisation consistera à identifier avec ces forces les facteurs clés de succès dont elle dispose pour dégager un avantage concurrentiel.
C’est une analyse qui permet de comprendre l’environnement et d’agir dessus.
Conclusion
Des travaux ultérieurs inspirés par cette démarche ont fait apparaître une force supplémentaire mais de nature différente. On parle alors des 5+1 forces concurrentielles. Ce n’est pas la démarche retenue par Porter. Cette 6ᵉ force serait : les contraintes réglementaires des pouvoirs publics.
Repères bibliographiques
BOSTON CONSULTING GROUP : Perspectives sur la stratégie d’entreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968, traduit en 1970
BOSTON CONSULTING GROUP : Expérience et stratégie, Boston Consulting Group, 1971
PORTER, Michael : Choix stratégiques et concurrence Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Economica, 1980, traduit en 1982