Problème de management
La performance est le degré d’accomplissement des objectifs d’une organisation. Cela suppose l’idée d’évaluation et de mesure, on parle dans ce cadre de l’instrumentation de gestion, c’est-à-dire le choix d’outils permettant de mesurer la performance comme l’évoque Patrick GILBERT (1998). Exemple : l’informatique, le contrôle de gestion, la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences… Le management doit ainsi mobiliser les bons instruments pour gérer les organisations selon les objectifs qu’elles se sont fixé.
Q: quels critères permettent d’apprécier la performance d’une organisation ?
Les dimensions de la performance
Être performant c’est choisir des moyens qui permettent d’atteindre des objectifs ; utiliser ces moyens pour obtenir un résultat ; apprécier ces résultats en termes d’efficacité (l’objectif est atteint) et d’efficience (l’objectif est atteint en minimisant les moyens).
La performance a une forte dimension économique. Rappel : le management concerne les « entités économiques »… On peut ainsi tenir compte de la performance productive : c’est le rapport entre les moyens mobilisés et les biens et services produits ; la performance commerciale : la satisfaction du client, de l’usager ou du bénéficiaire se mesure par le chiffre d’affaires, la part de marché, le nombre de réclamations ; la performance financière : elle se mesure par les bénéfices, la capacité de financement, l’excédent brut d’exploitation, la valeur de l’entreprise ou de l’organisation, le rendement des actifs.
Cette performance économique permet de faire apparaître le rôle des parties prenantes primaires. Ainsi les salariés contribuent à la performance productive, les clients et fournisseurs contribuent à la performance commerciale, les apporteurs de capitaux tiennent compte de la performance financière. Les organisations peuvent aussi tenir compte de parties prenantes secondaires pour leur performance : image de marque, unité de bruit médiatique. Les organisations qui mesurent l’impact des parties prenantes tiennent compte de leur performance sociale. Peter DRUCKER (1909-2005) insiste ainsi sur l’idée que le système d’analyse de la performance doivent être utile et fournir les informations dont les manageurs et les exécutants ont besoin.
Avec l’ouverture internationale des marchés, le développement de la finance de marché et la concurrence mondiale pour attirer les capitaux, on distingue de plus en plus la performance financière de la performance économique. C’est ce qui justifie par exemple le développement autonome de l’analyse financière des organisations.
La performance globale est une notion encore plus large : elle combine la performance économique, financière et sociale (celle qui concerne l’ensemble des parties prenantes). Ainsi la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est l’exemple type de démarche qui vise à tenir compte de la performance globale.
Les paradoxes de la performance
Il est difficile de combiner autant d’objectifs : réduction des coûts / satisfaction des salariés ; augmentation de la qualité / réduction des délais de production ; rémunération des apporteurs de capitaux / financement de l’innovation ; respect de l’écologie / prix abordables… La performance est une notion qui complexe qui combine des variables interdépendantes.
Il faut prendre en considération la dimension temporelle : la performance est la capacité à faire face à long terme aux contraintes et de saisir les opportunités à temps. Ex: certaines innovations arrivent trop tôt sur le marché, les organisations peuvent parfois privilégier la rentabilité à court terme au détriment de la pérennité.
Il faut éviter l’illusion que la multiplication des outils de mesure de la performance vont la créer : Michael POWER (1997) souligne la manière dont cette « obsession du contrôle » peut nuire au management.
Conclusion
Le sociologue François DUPUY a montré un paradoxe : plus les organisations ont d’indicateurs clés de performance à renseigner, plus elles disposent de marge de liberté. Ce sont les personnes qui renseignent les informations qui ont le pouvoir et non celles qui cherchent à les contrôler.
Repères bibliographiques
DRUCKER, Peter : « L’information dont les dirigeants ont vraiment besoin », in Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review, Editions d’organisation, 1995, traduit en 1999
DUPUY, François : Lost in management, Seuil, 2011
ECCLES, Robert : « Le manifeste de l’évaluation des performances », in Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review, Editions d’organisation, 1991, traduit en 1999
KESSARI Myriam-Emilie ; JOLY, Cédrine ; JAECK, Mélanie et al., « Comment concilier durablement performance économique et performance sociétale ? Exploration d’un réseau de magasins de producteurs », La Revue des Sciences de Gestion, 2016
POWER, Michael : La société de l’audit. L’obsession du contrôle, La Découverte, 1997, traduit en 2005
Pour aller plus loin
PEZET, Anne & SPONEM, Samuel (dir.) : Petit bréviaire des idées reçues en management, La Découverte, 2008