Problème de management
Les organisations ont en principe réalisé un diagnostic qui va fonder leurs décisions. Les orientations stratégiques qui en découlent reposent sur une analyse avantages/inconvénients.
La démarche stratégique suit un ordre logique. Une organisation détermine sa stratégie globale à partir de sa segmentation stratégique : elle définit ses domaines d’activité stratégiques pour lesquels elle formule sa stratégie globale (spécialisation ou diversification).
L’organisation détermine ensuite sa stratégie de domaine à partir de son avantage concurrentiel : elle analyse et recherche ses facteurs clés de succès (des compétences possédées par les organisations qui permettent d’être compétitifs de manière durable) qui lui permettent de formuler des stratégies génériques dans les domaines où elle opère (domination par les coûts ou différenciation).
Parmi les critères essentiels pour établir des choix stratégiques on retrouve les effets d’expérience et d’apprentissage qui permettent d’augmenter la productivité et de baisser les coûts ; l’efficience qui traduit la capacité à minimiser les ressources ; les synergies qui reposent sur la complémentarité entre ressources.
On distingue les stratégies délibérées qui résultent de choix volontaires et les stratégies émergentes qui répondent aux contraintes auxquelles font face les organisations (le temps, l’environnement ou les ressources).
Les choix stratégiques sont liés au positionnement de l’organisation et peuvent être enrichis par des alternatives telles que la croissance (augmentation de la dimension de l’organisation) ou l’internationalisation (implantation de l’organisation dans plusieurs pays).
Q: comment apprécier les alternatives stratégiques ?
Segmentation
La segmentation stratégique découle de la définition du métier de l’organisation, de son savoir-faire global.
Ces stratégies permettent une allocation efficace des ressources. Les objectifs stratégiques sont clairs et lisibles. La performance est évaluable simplement.
Toutefois, les frontières de l’organisation sont parfois floues (ex: impact de l’environnement). La compétence doit être réellement distinctive (ce n’est pas une segmentation marketing).
Spécialisation ou diversification
Spécialisation : l’organisation se concentre sur des biens et services, des technologies, des procédés ou des territoires. Cela peut correspondre à une volonté de recentrage sur des activités clairement définies et un fonctionnement simplifié.
Ces stratégies expriment l’unité des choix de long terme. Elles permettent de construire une réputation de spécialiste et d’avoir une clientèle ciblée. L’allocation des ressources est plus simple.
Toutefois, la différenciation sera limitée tout comme les compétences dont bénéficiera l’organisation. Les risques de vulnérabilité sont plus élevés. L’organisation peut également souffrir de la saturation du marché.
Diversification : l’organisation développe de nouveaux biens et services, de nouvelles technologies, des procédés ou des territoires nouveaux pour réduire ses risques ou saisir des opportunités. On distingue la diversification concentrique qui se fait à partir du métier d’origine et la diversification conglomérale qui repose sur des métiers différents.
Ces stratégies favorisent les complémentarités et les synergies entre activités. Elles permettent de répartir les risques. Elles reposent sur la capacité à gérer des cycles (saisonnalité, temporalité) et permettent de valoriser des compétences.
Toutefois, elles ne garantissent pas la cohérence de l’ensemble. Les ressources et les compétences peuvent, en effet, être dispersées. Les organisations doivent pouvoir financer de tels investissements. La structure doit être adaptée.
Croissance, internationalisation, rupture
Croissance : une organisation peut se développer par croissance interne (organique) en augmentant ses ressources et sa capacité de production ; par croissance externe en prenant le contrôle d’une autre organisation (dimension juridique : fusion, absorption, participation…) ; par croissance partenariale (ou conjointe) en nouant une alliance ou un partenariat avec une autre organisation. On parle dans ce cas d’impartition (ex : concession, licence, franchise) ou d’externalisation (ex : sous-traitance).
Ces stratégies permettent un développement rapide des organisations. Elles reposent souvent sur des complémentarités et des synergies. En termes de dimension, elles permettent d’atteindre la taille critique (le seuil pour faire face à ses concurrents). Elles favorisent une diversification des risques et un partage des coûts, notamment sous forme d’économie d’échelle.
Toutefois, la coordination des activités peut souffrir d’une complexité accrue. L’organisation est plus sujette aux conflits et aux rivalités. La culture d’entreprise est à construire. Les contraintes financières sont également présentes en termes d’investissement.
Internationalisation : une organisation s’implante dans plusieurs pays en exportant, par implantation directe ou en partenariat avec une organisation étrangère.
Ces stratégies favorisent la proximité avec les marchés et les débouchés. Les organisations peuvent réduire leurs coûts de transaction. Elles accèdent à de nouvelles ressources et peuvent également répartir leurs risques sur plusieurs territoires.
Toutefois, elles comportent des risques politiques ou culturels. Elles peuvent se traduire par un accroissement de la complexité organisationnelle. Les risques financiers sont aussi présents (avec le risque de change notamment).
Rupture : une organisation va chercher à innover et/ou à être adaptée aux évolutions de l’environnement ou des parties prenantes.
Ces stratégies reposent sur la possibilité d’être en monopole. Elles mobilisent des démarches volontaristes et motivantes pour les membres de l’organisation. Les organisations opèrent sur de nouveaux marchés et bénéficient ainsi de nouvelles opportunités.
Toutefois, la durée des avantages n’est pas connue alors que les coûts le seront. Le financement de l’innovation est risqué. Les organisations sont en situation d’instabilité permanente.
Domination par les coûts ou différenciation
Domination par les coûts : une organisation va chercher à produire moins chers que ses concurrents, ce qui lui permettra de réduire les prix et d’accroître les volumes.
Ces stratégies favorisent les économies d’échelle et les effets d’expérience. Elles permettent de constituer des barrières à l’entrée pour les concurrents. Elles reposent sur l’efficacité de la chaîne de valeur.
Toutefois, la notion de coût reste comparative et ne garantit pas la rentabilité en cas de forte concurrence. Le choix des investissements réellement créateurs de valeur n’est pas garanti.
Différenciation : une organisation propose des biens ou services qui se distinguent de ceux de ses concurrents.
Ces stratégies permettent de pratiquer des prix élevés en raison de la valeur perçue par le client. Elles constituent également des barrières à l’entrée des concurrents. Les organisations peuvent fidéliser leur clientèle. Elles opèrent dans un marché quasi-unique.
Toutefois, il faut garantir la cohérence de l’offre face à la demande du client. La différenciation a des coûts (ex: breveter). Il faut que le marché potentiel soit de taille suffisante pour être rentable.
Conclusion
La démarche stratégique suit une logique qui n’est pas toujours perceptible en pratique car les organisations combinent les différentes alternatives. Cela permet toutefois d’analyser la cohérence de l’ensemble et les conséquences qui vont en découler (ex : modes de décision, structures…).
Repères bibliographiques
GARRETTE, Bernard ; DURAND, Rodolphe ; DUSSAUGE, Pierre ; LEHMANN-ORTEGA, Laurence & LEROY, Frédéric : Strategor Toute la stratégie de la start-up à la multinationale, Dunod, 2019, 8ème édition