Problème de management
La pensée en management évolue avec de grandes typologies (les approches analytique, systémique, collaborative) qui fournissent un cadre théorique de compréhension du fonctionnement des organisations. Ces théories découlent à la fois de réseaux et de faits : elles sont défendues et expliquées par des acteurs qui ont également leurs intérêts et doivent être confrontées aux réalités empiriques des organisations.
La focale est portée sur celles et ceux qui dirigent les organisations, celles et ceux qui sont à leur tête, qui orientent et guident l’action collective. Elles et ils sont notamment au coeur du management stratégique qui concerne l’organisation dans son ensemble et sur le long terme. Il s’agit de cerner leurs activités, leurs qualités, leurs rôles…
Q: que peut-on attendre des cadres dirigeants d’une organisation ?
Entrepreneur
C’est la démarche d’une personne qui assume les risques d’une activité économique (ex: une création d’entreprise, un chantier). A relier à la notion d’incertitude. L’idée d’entrepreneur suppose la prise d’initiatives, l’existence de décisions : il va exploiter des opportunités.
Son rôle économique a été mis en avant par Joseph Schumpeter (1883-1950) : l’entrepreneur est celui qui prend des risques en innovant, en introduisant des nouveautés sur les marchés (produits ou procédés). Il est guidé par le profit car son innovation peut lui garantir une situation de monopole (1911).
Schumpeter a ainsi mis en valeur le processus de destruction créatrice : les nouveaux produits ou procédés, s’ils sont mieux adaptés aux marchés, remplacent ceux qui existaient. C’est un processus qui repose sur la créativité mais qui est également source de conflits. A souligner, l’entrepreneur n’est pas nécessairement un individu seul ; l’entrepreneur n’est pas toujours celui qui apporte les capitaux.
Pour Schumpeter, l’entrepreneur sera imité, il attire les concurrents qui veulent obtenir une part du profit généré par le monopole. Cela a souvent pour effet de susciter des innovations complémentaires (grappes d’innovation). Etre entrepreneur n’est donc pas une recette managériale, c’est un état d’esprit, une démarche, une dynamique.
Manageur (version française)
Un manageur (ou manager) est une personne en charge du management d’une organisation : elle donne un sens à l’action collective et a une forte dimension relationnelle. La notion de manageur met, en effet, en valeur les interactions entre les chefs et les subordonnés qui doivent exécuter les décisions. Cela peut concerner le top management (la direction générale) ou le middle management (les cadres intermédiaires).
La première approche analytique a été exposée par Henry Fayol (1841-1925), ingénieur civil des mines, qui est parti de son expérience professionnelle pour décrire les qualités attendues de l’administration (terme utilisé à l’époque pour décrire le management du point de vue des décideurs). Il décompose le rôle du manager en cinq fonctions génériques : prévoir ; organiser ; commander ; coordonner ; contrôler (1916).
C’est véritablement une vision pionnière, à la fois logique et évidente mais qui n’avait pas encore été systématisée. Cette réflexion sur la place du manager nécessite d’être approfondie, ce que Fayol fera lui-même (avec de nombreux auteurs) en occultant sans doute l’approche systémique.
Peter Drucker (1909-2005), professeur et consultant en management, a mis en œuvre une démarche proche de celle de Fayol autour de grands principes simples et généraux. Son analyse est basée sur de nombreux exemples empiriques (il évoque par exemple la métaphore désormais classique du manageur comme chef d’orchestre capable de faire fonctionner un ensemble de manière coordonnée). Drucker indique que les managers (« directeurs » dans la traduction) doivent remplir quatre missions : fixer les objectifs ; organiser ; créer des motifs d’action et établir des liaisons ; évaluer (1954). Cette troisième fonction de communication est son apport essentiel.
Son idée force est que le manager est responsable du bon fonctionnement de l’organisation, mais que sa réussite passe par sa capacité à associer ses collaborateurs (dans la direction par objectifs notamment). On peut ainsi, comme pour l’approche de Fayol, saluer des notions qui semblent évidentes et essentielles : leur absence se traduirait inévitablement par un échec managérial.
La théorie du manager la plus originale est celle développée par Henry Mintzberg à partir de l’observation de leur activité quotidienne. Il dresse plusieurs constats : les managers font face à une grande diversité de tâches (courtes, fragmentées, nombreuses) et ont peu de temps pour réfléchir et analyser ; les managers réalisent peu d’activités routinières (ils délèguent au maximum les routines pour se concentrer sur les problèmes) et sont présents au cœur d’une véritable réseau d’information ; la communication joue un rôle clé pour les managers (communication écrite, verbale, le plus souvent directe pour favoriser des interactions, des rétroactions) et traduit une mission de diffusion d’information et de valeurs.
C’est une approche à la fois pragmatique et explicative. Elle permet de comprendre les qualités de certains managers (ex: leur maîtrise des informations, leurs qualités de communication) et son analyse critique de leur formation (jugée trop théorique et trop technique).
Dirigeant
L’approche est ici juridique, la notion de dirigeant concerne les personnes responsables de la conduite de l’organisation. Elle est formelle : un dirigeant est un individu centré sur la fixation des objectifs, la réalisation de choix (vision technique). On ne s’intéresse pas à la personnalité (ex: l’entrepreneur) ou aux qualités personnelles (ex: le manager).
Le dirigeant a le pouvoir et l’autorité ; il traite les informations et les diffuse ; il est responsable des décisions officielles ; il alloue les ressources de l’organisation. La prise en compte du statut de dirigeant et du rôle des chefs d’une organisation est à relier au droit des sociétés et à la gouvernance : pouvoirs et règles juridiques applicables (majorité de vote, révocation ad nutum), mécanismes de contrôle… et peuvent mettre en valeur des relations d’agence ou des coûts de transaction.
Conclusion
L’ensemble des grandes thématiques du cours sont ouvertes et demandent à être approfondies. Les ingrédients du management peuvent être combinés dans des recettes.
Repères bibliographiques
DRUCKER, Peter : La pratique de la direction des entreprises, Editions d’Organisation, 1954, traduit en 1957
FAYOL, Henry : Administration industrielle et générale, Dunod, 1916
MINTZBERG, Henry : Le manager au quotidien Les dix rôles du cadre, Editions d’organisation, 1973, traduit en 1980
MINTZBERG, Henry : Des managers des vrais ! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son enseignement, Editions d’Organisation, 2004, traduit en 2005
SCHUMPETER, Joseph : Théorie de l’évolution économique Recherches sur le profit, le crédit, l’intérêt et le cycle de la conjoncture, Dalloz, 1911, traduit en 1935