Problème de management
Une organisation établit son diagnostic stratégique sur la base d’éléments extérieurs et objectifs (l’environnement, la concurrence, la technologie). Nous sommes à présent dans la phase où l’organisation porte un jugement sur ses ressources internes et sur les compétences dont elle dispose. On parle alors d’analyse organisationnelle.
Les ressources sont l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour réaliser ses objectifs. Ce sont des actifs qui permettent de développer une offre compétitive. Les compétences sont l’ensemble des savoirs et des savoir-faire mobilisés par les membres d’une organisation pour réaliser des objectifs.
Q: comment l’organisation mobilise-t-elle ses moyens pour atteindre ses objectifs ?
Diagnostic des ressources
Cette démarche fait partie d’un courant de recherche et d’analyse très dense. A l’origine cette approche découle des travaux d’Edith Penrose (1914-1996) une économiste qui étudie les phénomènes de croissance des entreprises.
En 1959 elle montre que les firmes les plus efficaces combinent deux types de ressources qu’il faut distinguer : les ressources tangibles d’une part (matérielles, humaines et financières) et les ressources intangibles d’autre part (organisationnelle, technologique et mercatique). Ces dernières permettent de mettre en valeur l’image de marque, le capital humain, la possession d’information ou de brevets…
Cette approche permet de combiner les aspects quantitatifs et qualitatifs et d’apprécier leur complémentarité. C’est comme cela qu’a été établi l’effet Penrose qui montre que les organisations qui ont connu une grande croissance sont souvent fragilisées car leurs ressources ne se sont pas adaptées aussi rapidement.
Diagnostic des compétences
Il met en valeur le rôle essentiel des individus. A partir du diagnostic des ressources Hamel & Prahalad (1990) invitent l’organisation à identifier son coeur de compétence ou ses compétences clés (core competence) c’est-à-dire le domaine d’expertise que l’organisation maîtrise mieux que ses rivales. C’est l’approche par les ressources et les compétences.
Ces compétences clés ont plusieurs caractéristiques : elles donnent accès à de nombreux marchés ; elles favorisent les effets d’expérience et d’apprentissage ; elles sont stables dans le temps (c’est tout l’enjeu) ; elles sont perçues et reconnues par le client ; elles sont difficiles à imiter.
Cette approche est importante pour éclairer le « métier » de l’organisation et voir comment les autres compétences s’articulent avec le coeur.
Barney (1991) a proposé un modèle pour s’assurer que les compétences soient stratégiques, c’est-à-dire qu’elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. C’est le modèle VRIN : Valeur, Rareté, Imitabilité, Non-substituabilité.
Les compétences sont stratégiques si elles créent de la valeur pour l’organisation (opportunité ou efficience) ; si elles sont Rares (présentes dans un nombre limité d’organisations) ; si elles sont difficilement Imitables ; si elles sont Non-substituables (il n’existe pas d’alternatives).
Barney a approfondi son modèle qui devient VRIST : Valeur, Rareté, Imitabilité, non-Substituable, non-Transférable (la compétence n’est utile que dans cette organisation spécifique) ou VRIO : Valeur, Rareté, Imitabilité et non-substituabilité, Organisationnelle.
Conclusion
L’approche par les ressources et les compétences est aujourd’hui dominante en stratégie en particulier pour les diagnostics. Son utilité en termes d’action reste toutefois discutable.
Repères bibliographiques
BARNEY, Jay : « Firm resources and sustained competitive advantage », Journal of Management, 1991
CALVEZ, Vincent & DOLIDON, Olivier : « Le management stratégique des ressources humaines face au défi des compétences clés collectives », Humanisme et Entreprise, 2014
HAMEL, Gary & PRAHALAD, Coimbatore Krishnao : « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, 1990
PENROSE, Edith : The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1959
Pour aller plus loin
ARENA, Lise : Edith Penrose et la croissance des entreprises, ENS Editions, 2013
HAMEL, Gary & PRAHALAD, Coimbatore Krishnao : La conquête du futur Construire l’avenir de son entreprise plutôt que le subir, InterEditions, 1995
PRÉVOT, Frédéric ; BRULHART, Franck & GUIEU, Gilles : « Perspectives fondées sur les ressources. Proposition de synthèse », Revue française de gestion, 2010
https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-87.htm