Problème de management
La stratégie est la traduction de la conception du développement des activités de l’organisation avec une combinaison de plusieurs niveaux (ensemble et domaine) qui supposent une complémentarité. En principe les organisations ont effectué leur diagnostic stratégique préalablement ce qui leur fournira des éléments pour sélectionner des stratégies. Les organisations doivent en effet s’adapter à leurs besoins et aux contraintes auxquelles elles font face.
Q: quels facteurs permettent d’expliquer les choix stratégiques ?
Stratégie de positionnement
L’organisation va orienter sa production et ses méthodes d’organisation pour satisfaire les besoins de ses clients, de ses usagers ou de ses bénéficiaires.
Le positionnement repose sur la segmentation c’est-à-dire l’analyse des domaines d’activités stratégiques (DAS) sur lesquels elle opérera. Sur chaque DAS l’organisation met en place une gestion spécifique avec en principe une structure adaptée. Ex : une filiale.
Le positionnement est à relier aux contraintes de l’environnement et des parties prenantes. La stratégie de positionnement entretient un lien fort avec le couple marché/concurrence. Elle suppose que l’organisation propose une offre qui est spécifique aux yeux des clients, des usagers et des bénéficiaires.
Stratégie de rupture
Elles relèvent d’une analyse dynamique, temporelle qui consiste à comparer le futur de l’organisation avec son existant afin de repérer une alternative entre continuité et rupture.
Cette réflexion est liée à la théorie de Schumpeter sur l’entrepreneur-innovateur et le processus de destruction créatrice ainsi qu’à la théorie évolutionniste de Nelson & Winter qui explique la performance des organisations par leurs choix historiques et l’adaptation de leurs routines. La rupture peut découler de « l’intention stratégique » comme l’ont montré Hamel & Prahalad (1989). L’organisation cherche à faire évoluer les conditions de la concurrence en sa faveur en définissant ses compétences clés : les savoirs, savoir-faire et savoir-être qu’aucune organisation ne maîtrise aussi bien.
Christensen (1997) a toutefois souligné le dilemme de l’innovateur : l’objectif d’une stratégie est de développer une innovation disruptive pour créer un nouveau marché dominé par l’organisation. Cette stratégie est particulièrement difficile pour les entreprises dominantes qui peuvent craindre que la nouvelle technologie n’apporte pas satisfaction à ses clients. C’est donc un dilemme car l’organisation a la possibilité de dominer une nouvelle activité mais en acceptant de renoncer à son positionnement actuel. En effet, ne pas développer les innovations de rupture laisse la place à des concurrents.
Conclusion
Kim & Mauborgne (2005) ont fourni l’analyse de synthèse des stratégies de positionnement et de rupture. Les organisations cherchent à dépasser les contraintes d’un environnement concurrentiel saturé (l’océan rouge) en créant de nouveaux espaces stratégiques (l’océan bleu) où elles peuvent mettre en place une rupture cohérente avec leur positionnement. Ex : évolutions dans l’automobile, l’informatique ou le cinéma.
Repères bibliographiques
CHRISTENSEN, Clayton : Le dilemme de l’innovateur Lorsque les nouvelles technologies sont à l’origine de l’échec de grandes entreprises, Valor, 1997, traduit en 2021
HAMEL, Gary & PRAHALAD, Coimbatore Krishnao : « Strategic Intent », Harvard Business Review, 1989
HAMEL, Gary & PRAHALAD, Coimbatore Krishnao : La conquête du futur Construire l’avenir de son entreprise plutôt que le subir, Dunod, 1994, traduit en 1999
KIM, W. Chan & MAUBORGNE, Renée : Stratégie océan bleu Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2005, traduit en 2015