Caractériser les organisations
Prenons des exemples d’organisations : un hôpital, une association, un ministère ou une entreprise. Les organisations réunissent des individus dans une action collective qui vise un but précis. L’étude de ces ensembles relève des sciences de gestion et du management. C’est notamment en raison de l’analyse de Coase (1937) qui montre que le marché seul ne suffit pas à réguler l’économie. Cet article fondateur a ouvert le questionnement de base de la théorie des organisations (l’approche qui décrit l’histoire de la pensée en management), en insistant sur le fait que l’existence même des entreprises démontre les limites du marché. En partant de ce constat, les sciences de gestion ont cherché à l’approfondir en se penchant sur ces alternatives au marché que sont les organisations.
La théorie des organisations n’est pas une matière à proprement parler, elle fédère des théories et des pratiques d’auteurs variés (universitaires, dirigeants ou praticiens). De même, elle emprunte ses analyses dans de nombreux domaines comme le management pur, mais aussi l’économie, la sociologie ou la psychologie notamment.
Les débats sur ce qu’est une organisation sont très vifs entre auteurs en science de gestion. Pour dépasser ces questions, on adopte la définition établie par les sociologues Crozier & Friedberg (1977) : « l’organisation est la réponse au problème de l’action collective ». La notion d’action collective traduit à la fois ce que sont les organisations et ce que font les organisations. Elles mettent en œuvre des pratiques, elles sont constituées de personnes… Cette définition permet donc bien de fédérer les théories sans en négliger aucun aspect.
Des savoirs à visée pratique
Si tant de définitions ont pu être avancées, c’est que les études, les méthodologies et les centres d’intérêt qui sont à la base de la théorie sont variés. Ces regards portés sur l’organisation dépendent du contexte ou du domaine de l’étude ; par ailleurs aucun auteur n’a jamais prétendu avoir étudié une organisation dans son ensemble. Même la plus petite organisation (une épicerie) ne peut être comprise de manière exhaustive. Ce problème est propre à la démarche scientifique dans le domaine social et humain.
Il n’existe pas de modèle général comparable à la théorie néo-classique en économie, certains aspects de la théorie sont ignorés par certains, magnifiés par d’autres… Comme une organisation répond à l’action collective cela va de la caserne de pompiers à la firme multinationale, il est logique que des divergences puissent apparaître dans les approches.
La théorie des organisations constitue en fait une boîte à outils, proche de celle de l’histoire de la pensée économique où l’on réunit divers auteurs dans une même approche car leur objet d’étude reste la création de richesses et sa répartition dans une société.
Puisque les théories et les théoriciens de l’organisation sont nombreux et variés, il existe une forte tentation de n’étudier que les pratiques mises en œuvre concrètement (études de cas). De plus, il existe une forte demande de théorie des organisations. Sa popularité tient à la variété des domaines où elle est requise : entreprises, syndicats, administrations… D’où un développement de l’approche factuelle de l’organisation : analyse d’expériences puis tentative de généralisation. Certains de ses auteurs sont eux-mêmes de grands dirigeants comme Ford ou Sloan. Seulement si elle n’était que ça, elle ne ferait pas l’objet de tant de débats.
Q : pourquoi des individus se réunissent-ils pour agir ensemble ?
Économie des organisations
Théories qui ont pour but de dépasser la théorie néoclassique pour laquelle les organisations n’existent pas. Elles vont donc mobiliser des outils d’analyse originaux et proposer de nouveaux facteurs explicatifs de l’action collective.
La rationalité limitée
Herbert Simon (1916-2001) est un génie américain. Son ouvrage fondateur a été adapté de sa thèse et publié en 1945. Il est à l’origine d’une œuvre foisonnante et variée.
Ses recherches ont pour dénominateur commun le processus de prise de décision dans les organisations. Il s’intéressera à l’économie, aux sciences politiques, à la gestion, à la psychologie et à l’informatique. Il sera à chaque fois distingué par la qualité de ses travaux.
Simon souhait se démarquer de la théorie de la décision classique : pour lui les individus possèdent une rationalité limitée. Ils ne peuvent pas et ne vont pas chercher la solution optimale car cela demande trop d’efforts et de connaissances (ex : le prix du pétrole). Ils vont se contenter d’une solution satisfaisante à leur problème et non optimale.
Simon propose donc un modèle général de la décision en trois étapes :
- phase d’intelligence : recherche d’informations dans l’environnement ;
- phase de conception : élaboration de solutions possibles ;
- phase de sélection : choix proprement dit de la solution adaptée au problème.
À partir de ce modèle, Simon montre qu’un individu rationnel va se contenter de solutions routinières pour régler ses problèmes, car le traitement de l’information issue de l’environnement est une phase complexe, longue et source d’erreurs. L’organisation est donc une solution pour faire face aux limites de la rationalité. C’est une alternative au marché.
Ainsi face à un problème qu’il n’aurait jamais rencontré avant, un individu va d’abord essayer de répondre par une solution connue, qui a déjà fait ses preuves.
Enfin, Simon constate que dans les organisations, toutes les décisions sont imbriquées : à partir des grandes orientations générales, les participants vont prendre des décisions d’application. Pour celles-ci, Simon constate à nouveau qu’il est plus rationnel de chercher une solution satisfaisante, adaptée qu’une solution optimale (ex : problème du zèle).
La théorie comportementale de la firme
Cyert & March (1963) partent du constat que seuls les individus ont des objectifs et que l’organisation en elle-même n’en a pas. Pourtant, comme l’organisation permet aux individus de mettre en œuvre une action collective, elle va exercer une influence sur ses membres.
Ils sont proches de Simon (parfois co-auteurs) et s’intéressent aux décisions importantes prises dans les organisations.
Les organisations sont des coalitions d’individus aux objectifs et aux pouvoirs variables selon les situations. Ces coalitions se déclinent également en sous-coalitions aux propriétés identiques. Les organisations ont donc une géométrie variable. En principe, il existe une coalition dominante, mais cela n’est pas stable dans le temps ni selon les types de décision (ex : énarque dans un gouvernement).
Pour Cyert & March il n’est pas réaliste d’affirmer que les buts fixés par les dirigeants sont partagés par les membres de l’organisation, ni qu’ils s’imposent aux exécutants d’ailleurs. S’ils veulent réellement voir leurs directives s’appliquer ils doivent trouver des moyens d’influence plus discrets, plus diffus et s’appuyer sur les différentes coalitions. Ex : les élections américaines. Les individus et les coalitions dont ils font partie négocient entre eux dans et hors de l’organisation, des avantages monétaires ou non, afin de participer à l’organisation.
Ce sont ces négociations qui expliquent l’existence des organisations et qui assurent la stabilité des organisations, sinon ces coalitions déboucheraient sur un chaos complet.
La théorie évolutionniste de la firme
Nelson & Winter (1982) proposent, parmi des analyses sur la croissance ou sur les politiques publiques, une nouvelle vision de la théorie des organisations : celles-ci sont fondées sur la notion biologique de survie (dimension forte dans leur œuvre). Une organisation cherche à perdurer en mettant en place des comportements adaptés : des routines.
Les organisations évolutionnistes sont composées de compétences (humaines, techniques …) dont la réunion favorise l’innovation ou l’apprentissage. Il y a donc différenciation entre ces organisations de par leur histoire : elles auront des structures, des comportements propres face aux problèmes qu’elles rencontrent.
La dynamique des organisations repose donc sur des routines et des savoir-faire ; elles sont des lieux d’apprentissage qui fondent leurs compétences pour affronter les problèmes.
Sociologie des organisations
La sociologie a introduit un regard plus dynamique sur le fonctionnement des organisations. Elle a pour but de cerner le fonctionnement de l’action collective.
L’analyse stratégique
Crozier & Friedberg (1977) mettent en valeur les éléments essentiels des organisations :
- les acteurs : ce sont eux qui mènent l’action collective ;
- le système d’action concret : c’est l’ensemble des relations nouées entre les acteurs ;
- les zones d’incertitude : ce sont des compétences maîtrisées par les acteurs et qui sont fondamentales pour le fonctionnement de l’organisation ;
- le pouvoir : c’est la capacité d’un acteur à en faire agir un autre dans un sens souhaité.
Crozier & Friedberg montrent que les organisations sont des systèmes dans lesquels et sur lesquels les acteurs vont agir pour obtenir la satisfaction de leurs objectifs personnels.
Ce sont les relations de pouvoirs qui expliquent les stratégies des acteurs : la hiérarchie exprimée théoriquement ne traduit pas le pouvoir réel. Certains acteurs ont un pouvoir informel qu’ils utiliseront selon les circonstances, c’est l’incertitude.
L’analyse stratégique souhaite concilier les libertés individuelles des acteurs et les contraintes globales qui pèsent sur eux du fait des structures de l’organisation. Chaque acteur dispose d’une marge de manœuvre dans une situation ou une autre : comme on ne pourra jamais réellement supprimer l’incertitude, il y aura toujours des jeux de pouvoir.
Le système d’action concret devient donc essentiel car il instaure des règles pour canaliser ces relations entre acteurs, et permettre aux organisations de fonctionner efficacement.
Crozier & Friedberg utilisent deux grandes sources : la rationalité limitée de Simon et la théorie des jeux. Leur théorie pioche parmi ces sources pour en retenir certains traits caractéristiques : la satisfaction, la non-coopération, les stratégies répétées…
L’analyse stratégique confronte les acteurs et leurs objectifs : personne n’a de rôle figé, d’où l’idée de système basé sur les interrelations. Elle est basée sur des situations organisationnelles : pour résoudre des problèmes concrets, on raisonne au cas par cas.
La régulation
Reynaud (1989) s’inspire à la fois des travaux de Crozier & Friedberg et des économistes de la Théorie de la régulation.
Il cherche à identifier les structures générales des jeux d’acteurs pour faire apparaître les mécanismes de régulation de l’action collective.
Pour lui, les organisations ont pour but la production de règles : l’action collective ne pourra fonctionner qu’avec un accord formel des différents participants. Cependant ces règles ne sont ni figées, ni écrites. Elles sont modifiées en permanence par les jeux d’acteurs.
Le but de l’organisation est donc d’établir des règles, qui permettront à des groupes d’acteurs de se structurer. Selon les organisations et les règles adoptées, les acteurs auront des rôles et des activités très variés. Les règles sont la condition de l’existence d’une action collective, elles permettent de définir les groupes sociaux et d’assurer leur survie.
La régulation ne se fera que par la convergence d’initiatives individuelles. Elle est perturbée par deux tendances : la centralisation et l’anomie.
Reynaud distingue :
- la régulation autonome (formelle) ;
- la régulation de contrôle (informelle) ;
- la régulation conjointe (négociée).
La théorie de Reynaud met bien en valeur le processus de négociation dans les relations sociales. Ex : le syndicalisme.
L’identité au travail
Sainsaulieu (1935-2002) montre que les organisations servent à structurer les relations sociales : ce sont des lieux de socialisation (1977). Les individus y projettent une dimension affective, des idéologies ou tout simplement des possibilités de gains ou de pertes. Les organisations subissent donc la logique des acteurs qui la composent, ce qui fonde une identité collective. Cette identité crée ensuite la communauté : l’action collective commune.
Sainsaulieu distingue quatre formes d’identité au travail :
- la fusion : tâches répétitives et travaux peu qualifiés. Les acteurs n’ont pas beaucoup de ressources stratégiques, l’individu doit se fondre dans le collectif.
- la négociation : travailleurs qualifiés dans des groupes de travail. Les acteurs utilisent le conflit et la négociation pour définir leur communauté.
- les affinités : travailleurs spécialistes avec forte mobilité professionnelle. Les acteurs raisonnent en termes de carrière avec une logique individualiste de conquête professionnelle, ils ne se situent que par rapport au chef.
- le retrait : dépendance par rapport au chef et manque d’intégration dans le groupe. Le travail n’est qu’une nécessité économique, ce n’est pas une valeur. Les acteurs sont faiblement investis dans l’organisation.
L’organisation n’est que le regroupement des valeurs des membres qui en font partie.
Sainsaulieu est le premier à identifier le rôle de la culture des organisations. Les valeurs, les règles et les représentations collectives permettent à l’action collective de se structurer. Les rapports de travail expliquent la forme et le fonctionnement des organisations. L’exercice d’un métier est constitutif d’une collectivité humaine. L’action collective aura pour but essentiel de défendre les communautés.
Pour Sainsaulieu, cette analyse milite en faveur de la formation, des promotions ou du militantisme dans les organisations.
Théorie adaptée à la société industrielle, mais de l’aveu de Sainsaulieu cette théorie devait être réactualisée à la société post-industrielle actuelle.
Conclusion
Quelques pistes sur l’intérêt de croiser des sciences sociales et des sciences de gestion…
Références
COASE, Ronald : « La nature de la firme », Revue Française d’Économie, 1937
CYERT, Robert & MARCH, James : Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, 1963
CROZIER, Michel & FRIEDBERG, Erhard : L’acteur et le système, Seuil, 1977
NELSON, Richard & WINTER, Sidney : An evolutionary theory of economic change, Harvard University Press, 1982
REYNAUD, Jean-Daniel : Les règles du jeu, Armand Colin, 1989
SAINSAULIEU, Renaud : L’identité au travail, Presses de Sciences Po, 1977
SIMON, Herbert : Administration et processus de décision, Economica, 1945