Problème de management
Les organisations disposent d’outils qui vont leur permettre d’établir une stratégie, de définir une vision de long terme, puis de gérer au quotidien en fonction de ces orientations. On distingue le diagnostic externe (environnement, concurrence, technologie) et le diagnostic interne (chaîne de valeur, ressources et compétences).
Q: comment prendre en compte globalement les facteurs qui expliquent les choix stratégiques ?
Méthode SWOT
C’est un outil mis en place par une équipe de professeurs de la Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews & Guth) dans un manuel (1965) largement réédité depuis. On parle du modèle LCAG. Il prend en compte l’ensemble des dimensions du diagnostic.
L’acronyme SWOT correspond aux forces (Strengths), faiblesses (Weaknesses), opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) qui pèsent sur l’organisation. Les forces et les faiblesses sont internes à l’organisation. Les menaces et les opportunités relèvent de l’environnement et sont externes à l’organisation.
On part des objectifs de l’organisation puis on se base sur les éléments du diagnostic. Cela met en perspective la stratégie actuelle (Est-elle efficace ? Est-elle durable ?). Cela permet de travailler sur des écarts éventuels (les expliquer, les corriger si nécessaire). Cela favorise l’identification des domaines où agir (fixer les priorités). Enfin cela vise à assurer la formulation des choix stratégiques puis leur mise en œuvre.
Le SWOT est un bon outil pour coordonner, pour vérifier la cohérence et la logique d’ensemble. Mais il fait appel à la fois à des données quantitatives et qualitatives qui ne donnent pas de conclusion claire et systématique. De même, chaque domaine d’activité stratégique devrait faire l’objet d’un SWOT alors que les frontières de l’organisation ne sont pas toujours claires et que l’environnement est le plus souvent complexe et incertain.
Le SWOT permet ainsi de repérer la distinction entre les stratégies délibérées qu’il fera apparaître et les stratégies émergentes qui se feront hors de ce cadre. Il permet de déterminer une stratégie de positionnement et non de rupture.
A partir du SWOT les organisations cherchent à faire apparaître : les facteurs clés de succès d’une part (ce qui permet à toute organisation d’avoir une meilleure position sur le marché) ; les compétences distinctives d’autre part (ce qui permet à une organisation de faire mieux que ses concurrents).
Segmentation stratégique
Repérer les domaines d’activité stratégiques découle du diagnostic. Ce sont les marchés ou segments dans lesquels l’organisation dispose de compétences distinctives. Ces domaines déterminent les processus d’allocation de ressources (à relier au contrôle de gestion).
La segmentation stratégique obéit à une double démarche : l’organisation va découper son activité en segments stratégiques d’une part et regrouper les biens et services produits pour chaque segment d’autre part.
Un segment correspond à des facteurs clés de succès identiques sur un marché ; des compétences distinctives spécifiques à l’organisation ; la présence de concurrents identiques.
Il existe plusieurs critères de segmentation : le type de clientèle ou d’usagers, la fonction d’usage (mode d’achat ou d’utilisation), les circuits de distribution (accès ou barrières), la concurrence (si on est spécialisé et rentable), la technologie (maîtrisée, en avance) ou la structure des coûts (spécifiques ou non). Ces critères justifient un découpage des activités.
Conclusion
Le diagnostic de synthèse permet à l’organisation de savoir si ce qu’elle a à proposer est pertinent et répond bien aux attentes de l’environnement.
Repères bibliographiques
GARRETTE, Bernard et al. : Strategor Toute la stratégie de la start-up à la multinationale, Dunod, 2019, 8ème édition
LEARNED, Edmund ; CHRISTENSEN, Roland ; ANDREWS, Kenneth & GUTH, William : Business Policy Text and Cases, Irwin, 1965